Christophe LEPARQ :

fondateur du Club DéciDRH et Directeur d’AdesidéesRH, agence conseil en marketing RH et Communication

La marque employeur est un terme utilisé pour désigner l’ensemble des problématiques d’image d’une marque à l’égard de la cible des TALENTS d’une organisation, employés ou candidats. L’objectif est de rendre la marque séduisante en tant qu’employeur. Cette marque employeur doit le plus souvent coexister avec la marque corporate et « générique consommateurs » qui mobilise le plus souvent l’essentiel des budgets de communication… tout un programme, n’est-ce pas ?

Tout au long de la journée, vont défiler des experts de la marque employeur, des décideurs RH ou marketing ayant mis en place des initiatives pour faire grandir cette marque employeur au sein d’organisations publiques ou privées, dans le B2B ou le B2C. Un tour d’horizon à 360°, multi secteurs.

Georges LEWI : mythologue, expert en stratégies de marque

Avant de parler de marque, Georges Lewi introduit la notion de repères qui est essentielle : qui suis-je par rapport au monde qui m’entoure ?

Par ex. : la génération Y est individualiste et la suivante « la génération Z » semble avoir une plus forte ouverture sur les autres et travaillera avec des micro-communautés.

Et la marque dans tout cela ?

Si elle est surtout un produit, une distribution…. (les fameux 4P du marketing), elle est avant tout un repère mental dans l’esprit des gens. Elle raconte une histoire : le « story telling ». C’est son expression qui va la distinguer et la différencier des autres marques.

Il rappelle, qu’une marque a plusieurs fonctions :

– Transactionnelle : est-ce que j’en ai pour mon argent ?

– Identitaire : est-ce que les gens qui achètent la marque me ressemblent ?

– Aspirationnelle : que fait la marque pour la société ?

Ces fonctions ont une résonance identique pour la marque employeur :

– fonction transactionnelle : convention collective, rémunération (75% dans la prise de décision pour accepter un emploi).

– fonction identitaire : je suis le héros de l’entreprise. Et l’entreprise est mon modèle : quand on n’a pas de marque dont on est fier alors on revient à son métier (ex. je travaille chez Nespresso ou je travaille en tant que comptable)

– fonction aspirationnelle : que fait l’entreprise pour faire évoluer la société dans laquelle je vis ?

Les acteurs des ressources humaines sont la courroie de transmission de l’intelligence collective. Ils doivent tout mettre en œuvre pour créer de la valeur à la marque employeur.

1. : Apple : « on en a pour son argent » ; mais au-delà, « on est Apple ou on ne l’est pas » . Apple, c’est un état d’esprit.

Georges Lewi conclut en rappelant que la marque se construit en s’opposant. Si la marque veut exister, elle doit lutter contre un ennemi. A la marque de définir contre quel fléau elle doit se battre. Ainsi, la marque pourra expliquer sa mission pour sauver les consommateurs ainsi que sa réussite face à l’adversité.

Il en va de même pour la marque employeur. Quel fléau va-t-elle combattre en RH ? Si elle ne la trouve pas, les collaborateurs vont se battre entre eux.

Ex. : rappel des relations binaires. 36 mythèmes ont été étudiés (oppositions binaires fondamentales : artiste/artisan, féminin/masculin, nationalisme/mondialisme…).

Image de marque et marque employeur : liaisons dangereuses ?

NESPRESSO : Sophie COUSTAURY, Directrice des Ressources Humaines

Même si la notoriété de la marque est tirée par ses produits et une image corporate très puissante, Nespresso ne ménage pas ses efforts pour construire et renforcer son identité employeur.

Si Nespresso procède à 500 recrutements chaque année, la problématique essentielle de l’entreprise est de susciter l’adhésion et l’engagement des collaborateurs. « Si on veut attirer les meilleurs, parmi 170 métiers présents dans l’organisation, alors comment faire ? » annonce Sophie Coustaury.

Il faut avant tout oublier les usages communs, sortir du lot. C’est pourquoi l’entreprise a effectué un travail sur l’identité de sa marque employeur. Cette identité a permis de savoir en quoi les salariés étaient ressemblants. Car s’il faut éprouver de l’envie pour travailler dans une entreprise, elle doit correspondre aux valeurs des salariés, à leur ADN. Dans cette recherche d’identité, la notion de « magie » a émergé très rapidement et les salariés se sont appropriés cette terminologie… allant même jusqu’à imprimer les mots de magie sur les murs. Puis, dans la continuité, est venue l’idée de « quête du geste parfait ». S’il ne s’agit pas d’être parfait, tout est dans la quête. C’est cet état d’esprit qui est favorisé au sein de l’organisation : « à plusieurs, on peut se remettre en cause et y arriver. »

Cette quête du « geste parfait » se décline du côté de la marque employeur. L’entreprise attend que les salariées se prennent en main, construisent leur parcours professionnel. Si la promesse n’est pas un emploi à vie… en revanche la promesse est surtout de développer leurs compétences, entre leur arrivée et leur départ. Une transparence nécessaire.

WURTH : Luc GRETH-MERENDA, Directeur des Ressources Humaines

Comment développer sa notoriété lorsque l’on n’est pas une marque publique ? Sur quoi travailler ?

Dans l’entreprise le turnover a reculé de 25%, ces dernières années, grâce à plusieurs facteurs :

– un modèle d’entreprise familiale, avec un management de proximité avec la Direction.

« Nous incitons les salariés à ne pas se comparer aux autres, mais plutôt à prendre du plaisir dans leurs projets et leurs accomplissements », déclare Luc Greth-Merenda

– la mise en place d’un passeport de formation

– un essai clientèle : 1 journée d’essai professionnel ayant pour objectif de voir ce qui se passe en situation réelle. Ce qui permet d’éviter toute sur-promesse et frustration éventuelle

– des actions de RSE (handicap, environnement, projets culturels…)

– un audit éthique qui est réalisé auprès des commerciaux, de l’ensemble du personnel… et une démarche environnementale qui respecte des critères exigeants

Ces facteurs ont favorisé l’attachement des salariés à la marque.

Ex. d’action collaborative dans l’entreprise :

Le groupe FBI (Fluctuation Beating Investigation) qui se concentre sur la fidélisation des collaborateurs » : un jeu collectif, « fun » et impliquant qui permet de parler de sujets comme la rémunération, le recrutement….

Et pour aller plus loin, l’entreprise a lancé une nouvelle campagne qui s’inscrit dans une démarche de personnalisation et de séduction : « I love Wurth ». Ce qui a permis de passer d’un registre d’attachement à la marque employeur à une identité de marque travaillant sur la réputation employeur.

SPIE : Fabio DI MARIO, Directeur Développement des Ressources Humaines

Comment attirer des talents dans une entreprise B2B ? Quels choix ont été faits et quelle piste a été empruntée pour communiquer autour de la marque employeur ?

Pour être remarqué et augmenter le nombre des candidatures, l’idée a germé de lancer une campagne un peu décalée. Car, selon Fabio Di Mario : « Pour faire rêver, il ne faut pas être trop sérieux ».

La campagne de « super héros » est alors lancée, en 2012.

Mais aujourd’hui, comment poursuivre ce rêve ? En créant d’autres personnages. La mutation du super héros s’est opérée vers l’apparition de gens normaux : la « coolittude », la spécificité de chaque personne et sa qualité de héros quotidien… « everyday heroes ».

Car la marque employeur de SPIE, c’est surtout ses collaborateurs. On vient chez SPIE pour une ambiance. L’objectif étant de trouver un juste équilibre entre les compétences métiers (la technicité) et les relations humaines.

En plein dans le mille : comment attirer les meilleurs profils ?

AIRBUS : Nicolas MUNDSCHAU, Human Resources Business Partner

Quelles sont les pratiques de quelques grandes entreprises en matière de recrutement de jeunes talents ? Retour sur un programme ayant fait ses preuves.

Le « Graduate Programm » a été mis en place chez Siemens dès 1922. Il a ensuite été ouvert, en 1955, à toutes les fonctions de l’entreprise. Ce programme favorise les formations et met l’accent sur le « réseautage ». Des approches de mentoring sont également favorisées.

Ce programme Siemens consiste à permettre aux salariés de réaliser 3 missions pendant 2 ans (1 mission qui correspond à son métier, 1 mission à l’étranger, 1 mission dans une autre fonction). Ces missions s’accompagnent de formations personnalisées. Grâce à ce programme, 90% des jeunes talents restent dans l’entreprise. Et l’objectif à terme pour garder les salariés, c’est de faire en sorte qu’à la fin de leur carrière ils deviennent General Manager.

Autre exemple chez Ferrostaal avec des stages à étranger, un salaire réadapté selon les pays et les missions… et toujours un accompagnement personnalisé avec des formations adéquates. Depuis le lancement de ce programme, 100% des jeunes talents sont restés dans l’entreprise.

Avec la mise en place de ce programme pour jeunes talents « Men’s programm », Nicolas Mundschau a poursuivi sa démarche en publiant un ouvrage sur la promesse suivante : « apprendre à se connaître pour vendre ce que l’on est ».

Il a ainsi collecté des informations sur ce que pensent les candidats des entreprises. Grâce à ces enquêtes, ces feedbacks, le décalage sera moins grand entre la promesse et ce que l’on a en arrivant dans une entreprise. Par exemple, les critères qui entrent en jeu dans la prise de décision des jeunes talents pour accepter un emploi sont : l’environnement de travail, le défi de la mission, la rémunération, l’esprit d’innovation… ainsi que les perspectives d’évolutions.

AMAZON, Gilles STEPHAN, Directeur Talent Acquisition Europe Operations et Customer Services

Comment mettre en place une équipe internationale de Sourcing ?

Si le groupe existe depuis 20 ans, la communication externe d’Amazon est faible. L’objectif étant de se concentrer sur la satisfaction clients et de faire en sorte de générer la meilleure expérience possible avec les consommateurs.

Amazon a une identité forte, grâce à son site web et ses fulfillment centers (27 grands hangars en europe). Si la marque est très chahutée par les media, elle rassemble également de nombreux métiers, générant des profils très variés, avec un processus de recrutement non standardisé et long.

Amazon a donc investit dans un processus de « sourcing » avec une équipe dédiée et centralisée ; une « unité spéciale de 9 personnes ». Un processus a été standardisé utilisant les méthodes de l’engineering. Le sourcing a été construit selon le type de candidat (passif/actif) et selon les CSP des candidats. Cette équipe internationale source sur les réseaux sociaux (linkedin, twitter, viadeo…). Les résultats de ces recherches portent leur fruit en 3 mois (860 candidats approchés et 50 nouveaux chaque semaine). Les recruteurs prennent ensuite le relais.

Grâce à ce processus mis en place, les candidats sont disponibles avant l’établissement du plan financier, constituant ainsi un vivier disponible à tout moment. C’est particulièrement le cas de profils récurrents.

La prochaine étape consistera :

– à définir les bons indicateurs de ROI.

– à travailler sur l’attente entre le moment où l’on a identifié le candidat et le moment où l’offre est disponible : maintenir le lien sur la durée.

INSIGN : Damien SCHOENNAHL, Directeur Associé

Comment s’inspirer des techniques du e-commerce pour conquérir, fidéliser et convertir des talents.

Selon une étude CRM Metrix Lab, les recherches des candidats représentent 15% de l’audience d’un site corporate (10% pour les investisseurs). Le site corporate a donc une influence sur le recrutement, même s’il faut ensuite trier les candidats.

Comment s’inspirer des logiques d’e-commerce ?

– identifier le parcours client/le parcours candidats

– travailler « la longue traîne » des fonctions (entre la marque ombrelle et les sous marques, entre la marque et les métiers au sein de l’entreprise)

– utiliser les techniques de recrutement du marketing (retargetting via visionnage de pages internet, affiliation avec des liens sponsorisés, SEO/contenus adaptés aux cibles de candidats, publicités contextuelles relayées sur les sites adéquats, un CRM efficace en identifiant des candidats « time to market »/ « time to hire »…

Ex. : NOVENTIA (production de contenus RHs)

A l’ère du « Digital worker »

ARMEE DE TERRE : Eric de LA PRESLE, Lieutenant-colonel, chef du bureau marketing et communication

Mise en place s’une stratégie pro-active pour orienter les jeunes vers les Cirfa (centres d’information et de recrutement des Armées).

Le système de sélection est très complet dans l’armée de terre. Des tests contraignants sont réalisés auprès des jeunes : tests physiques, évaluations médicale et psychologique. Pour recruter 10 000 candidats, il faut recevoir 120 000 CV.

« A l’armée de terre, nous apprenons à nos chefs militaires à entreprendre, à fonctionner comme une entreprise exigeante », déclare Eric de la Presle. « On ne veut pas entendre parler de l’armée comme une voie de la dernière chance ; on veut être celle de la 1^ère chance. »

La stratégie consiste à résonner en militaire : définir « son » ennemi. C’est à dire, éliminer les freins (ex. : méconnaissance de l’armée de terre).

Des actions ont donc été mises en place pour développer la notoriété de l’armée de terre : faire plus de publicités, gérer les déçus, être présent sur des salons, des journées du citoyen, organiser des opérations diverses. Et le site « s’engager.fr » a été créé.

La particularité de l’Armée de terre, c’est qu’elle entame son processus de recrutement 3 ans à l’avance. Il faut donc sortir du lot bien en amont tout en étant vigilent sur l’usage de l’argent public. D’où un effort particulier pour créer des indicateurs de ROI, assurer une traçabilité, développer la marque employeur, mettre en place une équipe de trois soldats d’astreintes 24h/24h – 365J/365 – répondant aux jeunes sur Facebook… en d’autres termes : tout faire pour construire la promesse et y répondre.

La dernière étape consiste à s’intéresser aux candidats qui ne sont pas retenus. Lorsque des candidats ne sont pas acceptés, ils peuvent se désespérer s’ils ne sont pas bien accompagnés. Comment alors « travailler » avec des profils qui ne nous intéressent pas ?

Le rôle de l’armée de terre consiste à favoriser l‘implication des jeunes en les guidant dans leur choix. Pour cela, l’armée de terre souhaite parler avec d’autres entreprises qui recrutent. Il faut travailler sur les CVs qui ne vont pas. C’est un devoir de citoyen. Travailler sur une belle « porte de sortie ».

Ex : mis en place d’un partenariat avec la SNCF qui partage les mêmes valeurs. L’idée étant de parler avec cette entreprise pour aller recruter ceux qu’ils ne veulent pas, et vice-versa.

SOLOCAL GROUP: Anne CHAINTRON, Directrice Marque Employeur et Communication RH

Comment opérer une transformation radicale avec une nouvelles stratégie baptisée « Digital 2015 ».

L’ambition de Solocal Group est de porter l’innovation et favoriser l’intégration des jeunes.

L’objectif de recrutement de 500 collaborateurs est ambitieux, d’autant qu’au sein de l’entreprise de nombreux métiers coexistent et que l’accent a été mis sur la recherche de profils scientifiques (data scientists, analystes…).

La première mission a consisté à aller sur les réseaux sociaux pour accroître la notoriété de Solocal Group. Une collaboration avec l’équipe en charge de la communication corporate a été nécessaire. Une plateforme a été dédiée aux jeunes talents pour postuler à des stages et alternances

Puis, en interne, de nombreux projets d’innovation ont vu le jour :

• ambassadeurs internes,
• plateforme Eurêka (intranet collaboratif)
• des espaces pour donner la possibilité à tous de développer des idées, débusquer des Digital Talents et favoriser l’innovation collective (« make it day »).

L’accent a été mis sur l’identification de personnes en mode transversal (prestataires, partenaires internes : commerciaux, marketing, IT supports tels que les contrôleurs de gestion, RH business partners…). Un renforcement des compétences digitales des équipes RH a également été nécessaire. Et enfin, le sourcing s’est développé en mode multi canal (joboard, cooptation, SI recrutement, forums, réseaux prof, recommandations,…)

Et en toile de fond, les contrats ont été revus ; ce qui n’est pas une mince affaire.

« Vos bureaux parlent de vous »

JLL : Damien SANOUILLET, Directeur du Développement et Olivier Cros, Directeur Workplace Strategy

L’immobilier met en scène votre culture d’entreprise.

L’entreprise est une « tribu ». Elle est constituée de valeurs, de croyances, qui sont partagées au sein de pratiques et d’usages. C’est cette culture d’entreprise qu’il faut bâtir pour produire une histoire commune et la transmettre. Mais cette culture doit être visible et se traduire, par exemple, au travers de symboles ou de facettes visibles (localisation et architecture, organisation interne et space planning).

Au-delà de l’environnement de travail, c’est tout le style de management d’une entreprise qui y est décrite (management ouvert ou fermé, hiérarchisé, transversal…). Dans certaines entreprises, par exemple chez SAP, il n’y a que 5 bureaux fermés. L’aménagement des bureaux y est donc stratégique car il est lié à la culture de l’entreprise. Par exemple, les entreprises ont tendance à évoluer en cas de délocalisation.

Ex. d’espaces de travail utilisés :

• bureau paysager pour toutes les strates de l’organisation,
• espaces flexibles et modulables pour des collaborateurs responsabilisés,
• aménagements communs et conviviaux favorisant le brainstorming, les échanges, l’innovation.

Ex. d Apple et ses nouveaux bureaux : baptisé « vaisseau-mère » il devrait ressembler à un disque bâti à l’intérieur d’une forêt artificielle.

Ex. d’Amazon et son nouveau complexe futuriste à Seattle.

« Les insolites » – débat réunissant

MICHEL ET AUGUSTIN : Anne-Claire LONG, Super DRH

Et SOCIETE GENERALE : Franck LA PINTA, Responsable de la Stratégie Digitale et de la Communication Externe RH

M&A

« Notre marque corporate est exigeante nous incitant à être une marque employeur originale, avec des candidatures décalées… notre musée des CVs l’atteste. »

Ex. de CVs atypiques : CV tableau décrivant une recette de ration militaire, CV packaging personnalisé….

« Une initiative intéressante : former nos trublions à un CAP pâtissier. Nos clients vont se voir offrir cette formation également. »

« Les managers RH doivent prendre du temps à répondre aux candidats (1h00 par jour). Un outil automatisé de gestion des candidatures n’est pas humain. »

« Nous utilisons la cooptation mais en évitant dans la mesure du possible la consanguinité en allant chercher dans les mêmes écoles. Nous n’avons de système d’incitation financière très élevé ; un voyage en montgolfière est offert. »

SG

« L’ambition de la Société Générale et non seulement de développer l’attractivité de l’enseigne mais également celle du secteur. »

« La plateforme « my coaching room » a été créée. L’idée étant d’accompagner un candidat dans sa recherche d’emploi. Des collaborateurs, experts extérieurs à l’entreprise interviennent. Les contenus sont ainsi accessibles aux jeunes diplômés. Cependant, cette plateforme n’est pas un aspirateur de candidats. Il n’y a pas d’annonces. C’est une action citoyenne qui répond tout à fait au rôle social de l’entreprise. »

« Sur 30 000 candidatures reçues chaque mois, nous n’offrons que 13 0000 postes. Nous générons donc une insatisfaction. Et c’est à cette frustration que nous avons souhaité répondre en créant cette initiative. »

Pour ou contre les labels ?

Pour clôre la journée, un débat a été lancé sur l’usage des labels (ex. Great Place to Work”, “Top Employeur” ; « Prix du DRH… »). Sont-ils uniquement là pour légitimer la “marque employeur” ?

Christophe LEPARQ : Comme tout sondage dont il faut se renseigner sur la composition du panel et le mode d’administration et de dépouillement, les labels et prix pullulent dans le secteur RH. Tous ne sont pas construits de la même manière avec un questionnement plus ou moins superflu…sur une base de sondés plus ou moins large… Peut-on accordé du crédit à ses « labels » lorsqu’ils sont quasi auto déclaratifs ? Tout comme certaines entreprises se font les spécialistes de la course au concours du meilleur…

Quelques verbatims de la salle :

«La plupart de ces labels sont sérieux, avec une certification qui comprend des critères exigeants. »

« Tous les labels ne s’équivalent pas. Mais cela rassure les plus jeunes, même s’ils complètent leur recherche par d’autres informations sur l’entreprise. »

M&A : « l’audit réalisé par « Great place to work » a mobilisé tout l’interne. Cet enthousiasme s’est propagé à tous les collaborateurs en s’est accompagné d’un sentiment de fierté. »

SG : « l’audit de Top employeur est un audit de qualité, avec beaucoup de questions, Il est complété par un audit réalisé par un cabinet extérieur qui revalide les résultats. La question est de savoir si cela a une réelle influence sur les candidatures et si cela apporte un supplément d’âme à l’entreprise. »

Geolid Consulting : “Top employeur nous a permis non seulement de créer une dynamique en interne mais également d’attirer de nouvelles candidatures. Des candidats que nous n’aurions jamais eus. »

Davidson : « au-delà d’une récompense attribuée par un label, la stratégie d’une bonne marque employeur consiste à progresser en interne pour mieux parler en externe ». Ex : idées carrière.com