Pour affronter les aléas,l’instabilité et la diversité grandissante des missions, nos organisations vont devoir renforcer leur agilité. Ceci est impossible sans une approche renouvelée de l’humain et une véritable architecture des relations humaines.

Pour que l’organisation puisse être pensée fluide, de nouvelles exigences de management doivent être interpellées. Il faut piloter l’organisation en vérité : clarté dans la définition des attendus de chaque fonction, reconnaissance du travail réel, sécurisation et caractérisation des interactions clés entre acteurs, capacité à mettre en dynamique collective les compétences de chacun, animation des réunions en mode collaboratif… L’agilité organisationnelle n’est pas un vain mot. C’est un processus de transformation permanent. C’est une dynamique de management visant à libérer les modalités de gestion des diverses typologies d’activité.

Une véritable révolution silencieuse est en marche. Nos organisations vont devoir accorder une place centrale aux compétences de leurs collaborateurs. Refuser ou négliger de le faire mettrait en danger la capacité à innover, à répondre à la concurrence ou aux nouvelles exigences de notre société. La gestion du savoir sera à n’en point douter un facteur de performance, de différenciation des organisations, dans les années à venir. La capacité managériale à gérer les talents, à permettre l’entretien et l’échange de ceux-ci va devenir cruciale. La prolifération des savoirs pose la question des transmissions : quels savoirs critiques au caractère durable sont à transmettre ? C’est pour cela qu’il faut envisager « une nouvelle gouvernance des savoirs » et donc « un autre pilotage des compétences » en revisitant les savoirs mobilisés en action, autour de situations significatives, critiques, autour d’aléas.

Proposer et faire partager une démarche qui redonne du sens dans l’organisation pose fortement les conditions de motivation de chaque collaborateur. Notre démarche a pour intention de proposer une GPEC simple, facile à mettre en oeuvre, collée aux enjeux stratégiques de votre organisation, de mettre en adéquation missions et compétences, de remettre l’individu au cœur de la réflexion, de poser un dispositif réactif autour de plans d’actions annuels et de mettre en place une communication opérationnelle.

 

 

Cette démarche regroupe les 3 volets essentiels à toute transformation :

• L’accueil et l’évolution des talents nécessaires à l’évolution de vos organisations
• L’identification et l’optimisation de vos organisations et fonctionnements
• La mise en place d’une communication interne, véritable lien entre vos différents projets et vos collaborateurs

 

 

 

Les piliers à mettre en oeuvre sont donc :

1/La cellule vigilance compétence

Piloter et maîtriser la gouvernance des savoirs est l’un des enjeux stratégiques de chaque entreprise. La mise en place de cette cellule implique de faire intervenir différents acteurs (managers, opérationnels, responsable formation, référents métiers) afin de réaliser une cartographie des risques compétences. Cette cellule a donc pour mission de :

• questionner les savoirs clés autour de toutes les missions de l’organisation (analyse des risques)
• faire l’inventaire des postes et experts à risque pour prioriser certaines actions
• observer le fonctionnement de l’organisation et sa valeur ajoutée sous l’angle des savoirs-clés
• en déduire les principaux risques et initier des actions correctives pour faire face aux nouveaux enjeux de l’organisation
• sécuriser les savoirs stratégiques et complexes lors de départs (seniors…)

2/La formation des managers

L’enjeu est de taille : les managers vont devenir des piliers institutionnels, véritables relais opérationnels de la Direction. Ils auront à rendre opérationnelle la stratégie en structurant l’organisation par un processus, une démarche d’agilité. L’agilité se caractérise comme une dynamique de management visant à libérer les talents au service des actions sociales. Cette nouvelle dynamique se structure autour de mode de collaboration se vivant dans la confiance. Il est donc nécessaire de former les managers à cette démarche afin qu’ils puissent :

• accéder aux connaissances fondamentales liées au fonctionnement de la personne humaine, à la construction de compétences individuelles et collectives contribuant à la performance d’une organisation
• adapter leur style de management à la singularité de chaque collaborateur, dans chaque contexte rencontré et de développer l’efficacité de leurs actes managériaux
• gérer et piloter en cohérence l’organisation, les missions dédiées, les interactions afin de positionner l’ensemble des collaborateurs dans un environnement favorable
• poser les bases d’une organisation agile, projeter une organisation en capacité de faire face à tous les changements, les contraintes de l’environnement ou les modes dégradés
• manager « l’art de faire du métier » avec des référents métier, mettre en place un dispositif d’apprenance en interne, former en situation réelle de travail
• mettre en place un management appréciatif, développer les leviers d’engagement

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3/La charte de management

Les managers vont avoir à mettre l’organisation et son capital immatériel dans les meilleures dispositions pour relever les challenges de demain. C’est pour cela qu’une charte managériale s’impose à nous. Il nous faut poser les enjeux et les attendus des pratiques managériales projetant chaque acteur de la structure dans l’énaction et la motivation à agir. Cette charte va être constituée de nombreux critères de pilotage de l’humain, de sa singularité, de son potentiel cognitif. Ces critères permettront de mesurer les pratiques effectives de management. Une validation en 360° sera mise en oeuvre par un comité de validation des pratiques managériales. Ce comité de validation aura à sauvegarder et à garantir une politique de management de l’humain de qualité.

4/Les cartes missions/activités/interactions ou la mise en place d’un « Work Structuring »

Les acteurs RH devront d’abord définir finement les attendus des fonctions pour mettre en adéquation les talents et les missions. Le descriptif réel des diverses missions, activités réalisées pour chaque fonction va nous permettre de piloter en vérité les recrutements, les interactions, l’évolution des métiers. Il s’agit de sécuriser les parcours dans l’acquisition de savoir-agir. De plus, nous allons cartographier l’ensemble des données liées à l’environnement du poste (technique, procédural, réseaux, informationnel), cela permettant de sécuriser l’humain dans son parcours d’intégration et/ou de mobilité. Nous pourrons ainsi, grâce aux cartes missions-activités-interactions, rentrer dans une démarche dynamique et évolutive de vos fonctions. Cette démarche d’explicitation des fonctions permettra de passer un contrat avec chaque collaborateur  autour d’attendus factuels et précis. De plus, bous allons, grâce à ce type de cartes métier, rendre explicite et factuelles les interactions, le « qui fait quoi ? avec qui ? sous quelle forme ? quand ? ». Les interactions représentent les compétences collectives de l’organisation. Ce travail permettra d’améliorer très sensiblement la performance globale de chaque fonction et de chaque service.

5/Le passeport compétence

Les passeports compétence sont des outils de gouvernance des savoirs permettant de sécuriser la prise en charge des situations d’une fonction. Le passeport va se structurer par activité mettant en exergue les divers savoirs à solliciter. Cet outil est dédié à piloter les démarches d’évolution. Les managers et l’organisation ont comme responsabilité première d’accompagner l’acquisition des savoirs sollicités par situation. Pour se faire, un réseau de référents métier sera désigné et formé afin d’accompagner les collaborateurs en intégration ou en ce qui concerne les mobilités. Ce passeport permettra aussi de suivre l’évolution de chaque collaborateur, de dédier les moyens en termes d’apprenance, d’individualiser les parcours d’acquisition. En dernier ressort, il sera l’outil central des évaluations annuelles réalisées en duo par les managers et les référents.

6/ Les référents métier : l’art de « faire du métier »

Pour que chaque personne puisse acquérir toutes les compétences nécessaires à la prise en charge de son corpus de situations à traiter sur sa fonction, il faudra développer une apprenance en situation. Les référents métier, « détenteurs de l’art de faire du métier » seront les bras armés de l’apprenance professionnelle de chaque service. Ils auront comme mission première de développer le savoir-agir qui est, quelle que soit la situation, le « savoir quoi faire ».

7/Les chaînes de fonctionnement

L’amélioration des compétences devient un élément fondamental de la performance globale de chaque organisation. Les acteurs d’entreprise sont tenus d’être compétents, de travailler en équipe et de développer des réseaux. La compétence est fondamentalement ancrée dans l’action et suppose un processus dynamique d’interactions. Dans chaque organisation, les interactions sont informelles, peu ou pas partagées. Elles font l’objet d’un très grand nombre de dysfonctionnements, de complexifications, de distorsions entre acteurs et sont génératrices de tensions ou de conflits. Afin de rendre bien plus agile vos organisations, il nous faut analyser vos chaînes de fonctionnement afin d’optimiser toutes les missions engagées par l’ensemble de vos services.

8/ Les divers rituels de management

Une des actions capitales en management est bien de sécuriser la transmission des informations opérationnelles pour garantir l’acquisition et la compréhension des données pour agir. Chaque manager doit être formé pour animer des rituels structurés de transmission. Chaque rituel sera dédié à partager et vérifier l’acquisition de chacun afin d’éviter les distorsions. Ces rituels vont servir avant tout à construire des pratiques, modes opératoires et procédures partagées.

9/Les Cellules de Vigilance Opérationnelle (ou CVO)

La CVO est un outil d’agilité pour traiter les problématiques complexes de type organisationnel, opérationnel et managérial. Cette cellule va permettre de poser en collectif et en mode collaboratif la résolutions des problématiques complexes. Ces temps réflexifs en collaboratif doit lever les blocages, rendre fluide l’organisation, accélérer les prises de décision, partager les responsabilités. La méthode de travail de cette cellule renforcera les modes collaboratifs. Elle met en oeuvre une méthode très structurée dans les démarches de résolution de problèmes. Elle va permettre, au fil de l’eau, une progression des capacités cognitives de chaque acteur.

10/Les labs

Un lab regroupe différentes populations, tranches d’âges et métiers différents. Il constitue un espace de rencontres et de création collaborative. Utiliser la force du collectif et mettre en mouvement de l’innovation est son objectif premier.

11/La communication interne

Dans un environnement en turbulence comme nous le connaissons aujourd’hui, plus que jamais, nous avons besoin de soigner notre communication interne ! Il est important de créer une communication en vérité, positive, pour donner du sens à l’action. Il s’agit bien d’un maillage d’informations partagées pour performer tout en réactualisant les relations humaines. Elle doit se focaliser sir les aspects suivants : le produit, son label, son avenir ET les cibles.

Les objectifs de cette communication sont les suivants :

• fédérer les équipes autour de l’entité et de sa potentielle nouvelle organisation
• créer un réseau d’ambassadeurs, une communauté de managers afin de développer les échanges
• apporter les outils et espace-temps permettant de faciliter le déploiement du management cognitif
• créer et développer la marque employeur grâce aux réseaux (LinkedIn…)
• favoriser l’appropriation des différentes évolutions dans les années à venir

Adesidées propose des solutions d’accompagnement tant sur la professionnalisation, sur la découverte des talents, sur le mieux-vivre ensemble, que sur le travail collaboratif et la co-construction. On en discute ensemble ? 

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Par Michel Lebelle, Ingénieur cogniticien, consultant et formateur en agilité managériale & innovation RH

N’hésitez pas à nous contacter : 01 46 34 85 00 / emilie@adesidees.com