Fabrice Delestre nous a rejoint le COPIL décidRH en début d’année et s’inscrit pleinement dans la recherche perpétuelle de renouvellement et de prospection de notre cercle de RH humanistes.

Découvrez sa vision des ressources humaines à travers ce portrait…

Présentez-vous-en quelques mots.

Fabrice Delestre, j’ai 57 ans. Je suis Directeur du développement RH du groupe Rocher, ce qui m’amène à mettre en place des solutions au bénéfice des marques et des différentes divisions du groupe pour tout ce qui concerne l’expérience du collaborateur en termes de développement professionnel et développement de la personne, depuis la phase de recrutement et d’onboarding jusqu’à la fin de sa collaboration. Le but est avant tout de garantir une employabilité durable, même en cas de départ de l’organisation. Je mets donc en place des solutions de développement de compétences, d’engagement et de mobilisation pendant tout son parcours au sein du groupe Rocher, en lui donnant aussi toutes les « armes » pour faciliter sa mobilité interne, notamment par l’apport de solutions de formation.

 

En tant que décideur RH…

Si vous étiez une devise ?

Je serais celle des Pays Bas : « Je maintiendrai » (elle est en français). C’était la devise de Guillaume d’Orange-Nassau quand il a appelé les Hollandais à se rebeller contre les occupants espagnols. Je n’ai aucune intention belliqueuse ou de révolte, mais je pense que cette devise, c’est tout à fait celle du groupe Rocher dans le sens où « tout a changé mais rien n’a changé ». On a su garder le cap de notre identité, de ses convictions et de sa raison d’être tout en s’adaptant aux aléas du monde environnant, dans un contexte extrêmement changeant pavé d’incertitudes et de surprises. La résilience des êtres humains et des organisations passe par sa capacité à maintenir le cap !

Si vous étiez un hashtag ?

Je serais un hashtag #innovation ! Cela peut paraître contradictoire avec la devise évoquée précédemment et la notion de maintenir, mais je pense que pour pouvoir être agile, il faut pouvoir répondre à des injonctions contradictoires : être capable de maintenir une ligne de conduite tout en répondant aux changements et incertitudes. Cela n’est possible que s’il on développe un capital d’innovation, qu’on remet en question constamment sur les métiers pour pouvoir d’adapter au changement.

Et je proposerais un deuxième et troisième hashtag : #création et #disruption. Il faut savoir sortir des sentiers battus pour pouvoir là encore s’adapter en maintenant le cap de ses convictions.

Si vous étiez un projet RH ?

Je pense que ce serait un projet qui est dans l’air du temps : travailler à l’accompagnement de tous les collaborateurs et managers sur ce qu’on appelle « the future of work », notamment sur les nouvelles modalités de travail qui se mettent en place progressivement dans notre pays et même au niveau mondial suite aux différents contextes de pandémie et de confinement. C’est refaire l’apprentissage du lien à l’entreprise dans les modalités hybrides de collaboration. Ce serait un projet de développement et d’accompagnement, mais aussi de prise de conscience par l’ensemble du corps social de l’entreprise, de ces nouvelles modalités de collaboration qui vont immanquablement passer par une capacité à réinventer et à innover dans les pratiques collaboratives. Cela va passer par l’alternance entre le sens que va prendre le présentiel dans un environnement matérialisé et la vocation du distanciel qui va perdurer. Quelles vocations on leur donne ? Comment accompagne-t-on les collaborateurs sur la prise de sens de l’un et de l’autre ? Il y a là un énorme chantier à construire, dans lequel beaucoup d’entreprises tâtonnent encore. Je pense qu’il ne faut pas avoir de certitudes préétablies, le but étant de réaliser en apprenant et d’y aller progressivement, en partageant nos expériences tout en tenant compte des spécificités de chaque entreprise.

Une récente étude montrait que les entreprises françaises faisaient partie en Europe occidentale de celles qui avaient le plus de mal à se caler sur ces modalités hybrides au travail. Je pense qu’il y a pas mal d’éléments, de prise de conscience et d’incitation à l’audace à mettre en place pour que chacun se sente en situation de confort dans cet apprentissage. En France, la réalité du travail, de manière très traditionnelle, s’inscrit dans la relation physique et personnelle, sur la sphère de la socialisation spontanée qui permet souvent de simplifier la complexité des organisations. Les entreprises françaises s’imaginent que leur efficacité repose sur un mille-feuilles de procédures complexes, et on se rend compte que la relation directe avec le collaborateur permet de pallier starla complexité de ces procédures. Il y a un vrai challenge pour faire bouger ces lignes !

Si vous étiez ministre du travail, quelles mesures mettriez-vous en place prioritairement ?

Compte tenu de ce qui se profile de manière très globale, je pense qu’il faut être beaucoup plus audacieux en mettant en place des dispositifs qui soient très incitatifs, voir même contraignants, pour que les entreprises, en ce qui concerne leurs contributions aux équilibres sociétaux et environnementaux, rentrent de manière très franche et beaucoup plus volontariste dans des actions et des réformes de transformation.

J’ai lu l’ouvrage passionnant de Sylvain Breuzard, La permaentreprise et si j’étais ministre du travail, je m’inspirerais des enseignements de cet ouvrage ! Sylvain Breuzard est le CEO de Norsys, une société de services numériques et il résume dans ce livre toutes les actions qu’il a pu mettre en place dans ce domaine en termes de gouvernance, de développement des collaborateurs et des sphères de bien-être pour pouvoir justement être une entreprise très inspirée de la permaculture. Je m’inspirerais de ces enseignements pour mettre en place une codification très nette qui aurait pour vocation d’inciter les entreprises, soit au niveau de leurs négociations collectives, soit au niveau directement du Code du Travail, à s’inspirer de la permaentreprise. C’est très ambitieux, et l’on prendrait beaucoup d’entreprises « à rebrousse-poil » mais je pense qu’à un moment on aura pas le choix… Les gouvernants doivent se saisir de ce sujet et investir dans ces sujets de manière plus offensive et volontariste que ce que l’on fait maintenant. Et ça touche notamment le nombre de jours obligatoires qu’un collaborateur doit faire de formation dans l’année : je pense que cela doit être normé, au-delà des exigences réglementaires pour maintenir sa montée en compétences et son employabilité durable.

 

Si décidRH était un club idéal, il serait…

Il serait multigénérationnel ! Au-delà de l’entre-soi qui permet de toujours partager nos expériences, on doit continuer à s’alimenter auprès des plus jeunes générations, avec des expériences croisées de jeunes start-uppers qui développent le digital dans les RH par exemple. Il y a plein de nouveaux arrivants dans la sphère des ressources humaines, de projets qui sont source d’innovation et qui peuvent durablement irriguer les modes de réflexion des communautés RH traditionnelles. Je pense que cela peut être enrichissant de faire se confronter les générations sur des sujets porteurs comme l’équité, l’égalité homme/femme, l’entreprenariat… et de croiser les visions. Le club a aujourd’hui un véritable rôle de transmission !

 

Pour en savoir plus sur le groupe Rocher : https://groupe-rocher.com/

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