Christophe LEPARQ, fondateur du Club DéciDRH et Directeur d’Adesidées, agence conseil en marketing RH et Communication

« Il y a trois ans, nous organisions le premier colloque Digital RH avec pour ambition de traiter de la révolution numérique en marche et de la nécessité de donner aux DRH un rôle majeur dans cette problématique. Une première sensibilisation aux enjeux du numérique et à la place qu’occupe le digital dans le management.

La 2^e édition allait plus loin encore, en traitant des nouvelles pratiques RH liées au digital (marque employeur digitalisée, sourcing et impact sur l’organisation du travail).

Cette nouvelle édition, organisée à l’auditorium du Monde, dresse un état des lieux de la digitalisation des organisations, avec des témoignages très divers du monde de l’entreprise et du secteur public (secteurs des medias, nouvelles technologies, grande consommation, automobile, services aux entreprises, entreprise publique et associations de promotion du numérique). Cette année, nous avons mis l’accent sur la formation et les outils d’apprentissage qui favorisent le développement des compétences.

Rappelons que l‘objectif de ce colloque Digital RH est d’offrir une journée qui combine la théorie et la pratique : le partage de points de vue, la vision d’experts reconnus dans l’univers du numérique et de nombreux retours d’expériences et de cas pratiques d’acteurs de grandes organisations. Merci à tous nos intervenants de nous faire vivre ce moment d’échanges. »

SKYROCK : Pierre BELLANGER, Président-directeur général

Le réseau est notre chance mais il apporte avec lui des changements sans précédents. Le livre de Pierre Bellanger « La souveraineté numérique » nous en montre les dynamiques et les enjeux. Près de la moitié des emplois du tertiaire sont menacés d’être remplacés par des machines en réseau à vingt ans. Une occasion de revenir aussi sur les opportunités du numérique pour le recrutement des jeunes générations.

Qu’est-ce que la souveraineté numérique ? Selon moi c’est un ensemble de réflexions qui conduisent à une maîtrise de son destin, de son territoire. Une liberté qui respecte les droits de chacun et sur un territoire donné. Dans le domaine des réseaux, c’est un peu la même chose. Nous cherchons encore là, la maîtrise de notre destin. Le réseau est donc une chance d’exprimer cette liberté et de la satisfaire. Après la révolution du moteur à induction, de la machine à laver, de l’électricité, voici venue la révolution informatique. Cette révolution connaît une accélération constante, mais asymptotique ; par paliers avec des progrès mineurs. Et nous vivons le début de cette accélération.

Il existe une fracture numérique au sein de nos sociétés. Nous allons rencontrer une population adepte du digital et qui le considère comme un formidable levier, et une autre population qui sera avalée par le digital et se sentira dévalorisée. Nous passerons, dans un premier temps au nouveau monde du losange (peu d’adepte du digital dans les classes élevées et dans les classes défavorisées et une « grosse masse » au milieu qui représente les classes moyennes). Dans un second temps, le monde du losange se transformera en monde du sablier : les gains de productivité passeront de haut en bas (avec une augmentation en bas de l’échelle sociale). Et plus rien ne passera au milieu du sablier (parmi la classe moyenne, encore une fois).

Du côté de l’emploi, cette révolution informatique, digitale, a un impact important. De nouveaux métiers apparaissent, certes. Mais, tout n’est pas rose. Par le passé, lorsque nous connaissions une baisse d’activité, cela avait pour conséquence une baisse de l’emploi. Lors de la dernière crise – le cas est typique aux Etats-Unis – la crise économique s’est accompagnée d’une crise numérique. De très nombreux postes ont été supprimés. Et aujourd’hui, l’emploi redémarre assez lentement. Quels sont les grands perdants de ce phénomène mondialisé ? Les classes moyennes, le tertiaire (47% des personnes travaillant dans le secteur tertiaire seront remplaçables dans les 19 années qui viennent). Le taux de substitution des métiers par le digital varie entre un tiers et 90% dans certains métiers. Comment faire alors pour répartir le travail ? Comment faire pour que la « destruction créatrice » annoncée par l’économiste Autrichien Schumpeter soit toujours d’actualité ? Aujourd’hui, il y a une dé-corrélation entre la création de richesses et le lieu de richesses. La création d’emploi se fait dans d’autres pays.

Quelles seront les répercussions sur les DRH ? Ces derniers devront alors trouver « la perle rare », le profil atypique et non remplaçable par une machine.

Soyons optimistes et considérons que ce nouveau monde sera incroyable et que nous assisterons à un changement de vie radical dans les 20 prochaines années.

SKYROCK.com : Loïc DENIZE, Directeur Editorial

Une solution concrète a été conçue par le groupe Skyrock. Elle répond aux enjeux de recrutement du public des 16-25 ans, peu diplômés et à la recherche d’un premier emploi. Il s’agit d’une nouvelle appli mobile « Big central » 100% vidéo, avec les pilotes menés auprès d’entreprises telles qu’Orange, SNCF et Carrefour…

 

L’enjeu de départ était de réfléchir à une initiative pour l’emploi. Skyrock étant une radio de divertissement, elle laisse également la parole à ses auditeurs. Or, chaque jour, nos auditeurs nous racontent leur difficulté à trouver un emploi. Que faire ?

Nous avons souhaité approfondir le sujet et nous sommes rendus compte que le problème majeur venait des outils : le CV et la lettre de motivation. Le parcours étant plus difficile pour les moins diplômés, il devient compliqué de le mettre en avant sur un CV.

Quel serait donc l’outil idéal utilisé par cette population ? Le support mobile s’est très vite imposé à nous, avec pour corollaire l’usage de la vidéo. Nous avons donc lancé une appli mobile qui permet de réaliser des vidéos en format court (présentation video des candidats et des entreprises). Les offres d’emploi sont publiques mais les réponses des candidats privées.

Les jeunes adhèrent très bien à cette nouvelle appli mobile. Et, aujourd’hui, ils veulent accéder à plus d’offres d’emploi vidéo.

Le digital n’est plus une option

CIGREF : Jean-François PEPIN, Directeur Général

Nous assistons aujourd’hui à un point de rupture. Le modèle d’organisation des entreprises des 40 dernières années va disparaître. A quoi ressemblera l’entreprise de demain ? Comment éclairer le futur des dirigeants des grandes entreprises, et surtout quelle place le DRH aura à jouer dans ce nouveau modèle ? Un futur désormais lié aux progrès technologiques, aux usages numériques, et à une digitalisation complète de l’organisation. Une restitution des principaux enseignements de travaux réalisés sur le sujet ainsi qu’un portrait de l’entreprise de demain.

Le CIGREF est une association de grandes entreprises (139 entreprises membres) qui a pour vocation de promouvoir la culture numérique depuis 44 ans. Nous accompagnons la transformation du monde mécanique vers un monde informatique et aujourd’hui le numérique. Nous publions de nombreux ouvrages sur le sujet.

 

Nous publions Enjeux et défis à l’ère numérique : vers l’entreprise de 2020 (http://www.cigref.fr/cigref-activites-et-perspectives-vers-lentreprise-2020)
Cet ouvrage est le fruit d’une enquête réalisée auprès de nos membres : une étude s’appuyant sur le vécu des DRH et des Directeurs IT de ces grandes entreprises. Que nous apprend cette enquête ?

5 enjeux attendent les grandes entreprises :

– Réinventer les modèles d’affaires… ou disparaître ! Il faut désapprendre à diriger l’entreprise comme avant. « Tout dirigeant est responsable de ce qu’il choisit d’ignorer. »
– Multiplier les partenariats
– Valoriser les données et créer la confiance. Les données représentent l’or noir de demain, avec un enjeu majeur : la confiance et la transparence. L’éthique est au cœur du numérique.
– Maîtriser les nouveaux risques numériques
– Promouvoir un cadre règlementaire et normatif

4 défis majeurs :

– Repenser l’organisation pour mieux innover (utiliser les pratiques de la rue)
– Attirer et fidéliser les meilleurs talents ! (favoriser le leadership numérique)
– Développer la culture numérique des femmes et des hommes
– Renforcer l’e-leadership des dirigeants (ex. CNAM et lieu d’échanges avec la Commission Européenne).

Quelle sera l’entreprise numérique de 2020 ? Elle devra respecter ces principes :

– CONFIANCE (sens, cohésion, authenticité)
– RESPONSABILITE (sociétale, solidarité, bien-être)
– INTERDEPENDANCE (collaboration, partenariat, alliance)
– AGILITE (prospective, créativité, innovation)
– CONNAISSANCE (partage, transversalité, efficience)
– OUVERTURE (connectivité, communication, globale)
– VIABILITE (sécurité, fiabilité, robustesse)

HAY GROUP France : Koenraad CLAEYS, Directeur Offre Digitale

La plupart des managers n’ont pas les moyens de mettre en œuvre la stratégie RH de leur entreprise. Comment les aider ? Quels moyens innovants leur donner ? Et surtout comment faire pour que 39%* de ces managers ne cherchent plus sur Google les informations RH dont ils ont besoin pour gérer leur équipe. Un décryptage issu d’une étude récente et des solutions concrètes seront apportés par Hay Group.

 

La plupart des managers n’ont ni les moyens, ni le temps et peut-être pas l’envie de gérer une équipe.

C’est pourquoi nous avons réalisé une étude pour mieux comprendre les attentes et besoins en matière de management. Cette étude « Bringing the line to life » a été réalisée en 2013 par Hay Group auprès de 150 DRH et 600 Managers de proximité au Royaume-Uni, aux Etats-Unis et en Chine.

En voici les principaux enseignements :

Du côté des managers :

• 1/4 d’entre eux réclame davantage de soutien et d’informations pour être efficaces dans leur rôle de manager
• 1/3 pense manquer de ressources nécessaires au quotidien
• Quasiment la moitié ne considère pas leur organisation comme innovante dans leur façon de travailler
• 30% des managers de proximité ont l’impression que les services RH les bloquent dans leur capacité à prendre des décisions
• 34% ne se sentent pas responsabilisés
• 39% évaluent Google comme une meilleure source d’information et de support que leur service RH
• 48% jugent leur service RH trop lent quand il s’agit de répondre à leurs demandes
• 76% estiment que les RH retiennent volontairement de l’information et des données

Et qu’en pensent les DRHs ?

• 26% d’entre eux ont l’impression que les managers de proximité ne mettent pas en application le contenu de leur formation RH dans leur rôle au quotidien
• 38% passent presque 1/3 de leur temps à répondre à des questions ponctuelles venant des managers. 43% passent trop de temps à faire de l’accompagnement ; ce qui les empêche de s’adonner à des activités plus stratégiques
• 71% déclarent que les managers de proximité exigent des réponses immédiates et s’impatientent exagérément dans le cas contraire
• 88% considèrent que responsabiliser les managers de proximité dans la prise de décisions RH est un enjeu majeur
• 28% des managers au sein des entreprises les plus performantes ont accès aux informations « people » en temps réel afin d’appuyer leurs décisions. Cela ne concerne que 18% des managers dans les autres organisations. Il existe une rupture entre la stratégie RH de l’entreprise et les managers de proximité. Que faire ?

D’après l’étude Cisco survey “Connected World Technology”, Il y 206 os dans le corps humain, mais lorsque nous parlons de générations Y nous pouvons considérer le smartphone comme le 207^e os. En effet, 90% de la génération Y effectuent au réveil les tâches suivantes – dans cet ordre : vérifier son smartphone, s’habiller, manger et se brosser les dents.

Fort de ces deux constats, nous avons décidé des lancer des Apps hébergées au sein de la série ACTIVATE qui se décompose en deux parties :

1) Développement des compétences et celles de leurs équipes

• Styles et Climat (le coach de poche qui aide les managers à améliorer leur leadership). Il s’agit d’un Assessment de 180° qui identifie le style du manager (styles dominants et secondaires).
• Journey (un parcours initiatique pour permettre à chacun de développer son intelligence émotionnelle). Cette étape concerne surtout les nouveaux diplômés. Ils reçoivent des messages pour réaliser une action de management au début de la journée. Car très souvent les jeunes générations choisissent la voie de l’expertise et non celle du management.

2) Prendre des décisions managériales en lien avec la stratégie de l’entreprise et en temps réel (alertes)

• Job Grading: les managers classifient le niveau de poste d’un salarié
• Job Pricing : les managers déterminent la rémunération qui convient au poste à partir de données marché et en ligne avec la politique RH de l’entreprise

 

WORKDAY : Thierry MATHOULIN, Directeur
Dans le contexte actuel, les entreprises doivent se transformer pour rester compétitives. Les talents n’ont jamais été plus importants et la DRH doit accompagner la transformation de l’entreprise. Comment la Digitalisation répond aux enjeux de transformation RH et aide les DRH à devenir les partenaires business de toute l’entreprise et le partenaire stratégique de la Direction ?

Comment faire de la nouvelle génération un moteur de transformation ?

1^er constat : la mobilité via l’utilisation des tablettes et le cross-générationnel sont les 2 problématiques les plus importantes
2^e constat : lorsque nous voulons organiser une transformation digitale, il faut avant tout susciter l’appropriation des salariés. Très souvent, les individus utilisent une nouvelle appli et après l’abandonnent. Pour ne pas connaître ce type de situation, plusieurs prérequis s’imposent :
– construire une ergonomie aussi simple que celle utilisée dans les objets digitaux de sa vie personnelle
– favoriser un usage intuitif
– rendre le système de référence (les données) fiable. Les Systèmes d’information qui nous ont inspirés sont ceux de Google et de LinkedIn. Mais ces systèmes doivent être également évolutifs car les processus et les données changent constamment dans une organisation.
– impliquer l’utilisateur : il doit être dans l’action
– choisir des applications multi-supports (tablette, mobile…).

Exemples de certaines entreprises ayant réussi leur digitalisation :
– Johnson & Johnson (3000 personnes) : 90% des salariés ont été engagés au bout d’1 mois dans la mise en place d’un nouveau système d’information pour les RH
– Lafarge : il y a un retour positif de l’ensemble des employés sur le nouveau système d’information RH
– Four Seasons : les employés ont accès aux informations en situation de mobilité

Les trois conditions pour une transformation digitale réussie :
– Accès rapide à l’information
– Accès global
– Partage social : dès « l’emboarding » : téléchargement du profil LinkedIn. Recrutement via la big data (Facebook, LinkedIn….).

E-collaboration, réseaux sociaux ou comment faire sauter les verrous

BOUYGUES TELECOM : Philippe CUENOT, Directeur RH & Communication Interne

L’objectif était double : accompagner la démarche globale de digitalisation de l’entreprise et instaurer un mode de travail davantage axé sur le collaboratif. Pour répondre à ces deux enjeux, Bouygues Telecom a misé sur l’utilisation généralisée d’un réseau social d’entreprise « Wooby Network », en conviant les collaborateurs à créer leurs propres communautés. Résultat : 750 communautés, pour 5.000 visiteurs uniques chaque mois. Un outil de travail plébiscité en interne.

Nous avons lancé notre réseau social d’entreprise, il y a trois ans, auprès de 9200 collaborateurs : Le Wooby Network. Pourquoi ? Car dans une société où 100% de la population possède un smartphone, 80% ont un ordinateur portable, il nous a paru évident d’autoriser l’accès aux réseaux sociaux à nos salariés (Facebook, Linkedin….) ; sachant que de toute évidence l’ensemble de ces salariés avaient accès à ces réseaux via leur téléphone.

Qu’est-ce qui nous a amené à privilégier le réseau social d’entreprise ?

• 1^er constat : trop d’emails circulent dans l’entreprise. Comment réussir à traiter cette profusion d’emails et qui nécessite une connexion immédiate et instantanée en générant une pollution du temps ?
  L’avantage d’un réseau social est de gérer son temps grâce à une organisation différente des documents, des informations (ex. communautés de la vie du service, communauté projet, communauté de veille…. et on va piocher les informations au bon endroit).L’avantage du réseau social c’est également l’interactivité (via le « tchat ») : la possibilité de poser une question et d’obtenir une réponse sur la même communauté, sans se disperser en essayant de retrouver l’email qui répondait à la question posée.

 

• 2^e constat: la notion de mobilité qui a des conséquences sur la durée du travail et met à mal le fameux « livre rouge » des DRH (le code du travail). Nous avons mis plus de souplesse dans notre organisation ; les salariés qui le désirent peuvent revenir au bureau après avoir testé le télétravail, avec une période de transition d’un mois.

L’objectif premier a été de créer un réseau social très simple, avec une communauté disponible en 3 clics. D’emblée, nous n’avons pas mis de barrières à l’entrée. Pas de modération, sauf à postériori (ex. de la blague sur la tarte tatin lancée par un salarié qui voulait voir si nous étions là et si nous réagissions en mode modération…). Pas de pseudo sur le réseau, non plus. Et enfin, des sponsors (directeur de l’innovation, le DSI et le DRH).

Aujourd’hui, où en sommes-nous ?
– 750 communautés
– 1 650 visiteurs uniques/jour, 29 612 abonnés, 90 365 publications, 28 000 pages consultées/jour
– Top 5 des communautés : Offre mobile C, WoobyShère, B&You4ME, Bureautique, TRIPTIC
– 70% des communautés sont privées : sujet commun et sujet d’une direction, avec des outils
– les communautés publiques concernent tout le monde (ex. communauté bureautique, la 4G, etc).

BLUE KIWI : Laurent PANTANACCE, Head of Consumer Success

La conduite du changement dans les organisations privées, publiques, passera par une libéralisation de la parole. Les collaborateurs ne s’y trompent pas car ils communiquent déjà entre eux ou avec d’autres à l’extérieur. Mais entre la posture mi-ange, mi-démon d’un collaborateur comment y faire face ? Comment faire en sorte que cette communication soit en cohérence avec la stratégie, apporte de la valeur, favorise le partage et la collaboration entre pairs. Retours sur des succès remportés par des entreprises ayant mis en place un réseau social intelligent.

Qu’est-ce qui favorise un réseau social ?

• Accroître le bien-être et l’efficacité collective
• Prolonger l’impact des formations
• Réduire la perte de savoir après le départ d’un collaborateur clé
• Accroître la visibilité des actions menées
• Mettre en avant les compétences et les talents de l’entreprise
• Tisser un lien fort entre la décision d’embauche et l’entrée effective du salarié
• Simplifier la prise de poste d’un nouveau collaborateur
• Mobiliser une équipe nouvellement créée
• Améliorer l’accompagnement de chaque salarié
• Gérer des projets transversaux complexes
• Réduire le stress négatif dans le cadre de travail
• Conduire sereinement un événement anxiogène
• Donner du sens dans une organisation matricielle
• Coordonner la tenue des NAO dans un cadre multi-établissements
• Elargir les dispositifs de cartographie des compétences et des talents
• Aller au-delà des dispositifs traditionnels de GPEC

Le réseau social repose sur l’Homme. Il existe 5 principes :
– Encourager la collaboration
– Augmenter la productivité
– Fluidifier la communication
– Identifier les personnes clés
– Capturer l’intelligence collective

« Le réseau social d’entreprise c’est un peu comme la machine à café, mais en mode virtuel ». La dimension informelle est évidente.

Exemples d’entreprises ayant mis en place un réseau social :

– Orange et la mise en place d’un ERP

– L’objectif de GDF était de fédérer les collaborateurs pour construire le « GDF de demain ».

La « génération campus » a été créée : relation avec les écoles grâce à un réseau social dédié ; le « campus link ». Les étudiants ont l’impression d’avoir déjà un pied dans l’entreprise.

– fin 2008, ALLIANZ créé sa communauté avec un projet en plusieurs étapes :

Acte 1 : la nomination d’« ambassadeurs de la marque »
Acte 2 : contenus éditoriaux pour éviter l’essoufflement
Acte 3 : accompagnement des utilisateurs
Acte 4 : nomination d’une nouvelle « top manager » à la tête de l’entreprise qui souhaite  augmenter les usages
Acte 5 : poursuite des usages.
Prochaine étape (l’Acte 6) : nettoyage des communautés non actives…

Un apprentissage virtuel au service du réel

GDF SUEZ : Yves BRARD, Directeur à la DRH du groupe

Tous les outils digitaux mis en place traduisent la volonté du groupe GDF SUEZ d’accompagner sa transformation digitale, en faisant participer les managers, en testant leur niveau d’appropriation et en leur offrant des méthodes nouvelles pour développer leurs compétences. Au programme : un beau patchwork d’outils de Serious game, vidéo games, simulateur, classes virtuelles et autres Toocs. Et pour finir, une plate-forme ludique qui constitue une révolution dans le monde de l’apprentissage : Mooc « We Transform ».

Comment favoriser l’apprentissage en entreprise à l’heure du digital ?

Quel contexte ?
– Les évolutions sont de plus en plus rapides et le temps consacré au renouvellement des compétences de plus en plus court
– L’obsolescence des savoirs s’accélère, de nouveaux métiers émergents, de nouvelles compétences, de nouveaux profils deviennent nécessaires
– La ressource temps est de plus en plus rare, il faut apprendre en délivrant et délivrer en apprenant (« trois heures d’apprentissage paraissent très longues ! »)
– La pression sur les coûts impacte la formation
– Le digital révolutionne l’apprentissage

Pour quels Enjeux ?
– Accélérer et renouveler les apprentissages sans les dénaturer
– Raccrocher tout type de profil à l’apprentissage
– Réduire le temps passé en formation
– Diminuer les coûts de la formation
– Centrer le manager sur un de ses rôles essentiels de développeur de ses collaborateurs
– Utiliser toutes les possibilités du digital

Quels enjeux pour GDF ?
– les offres commerciales changent plus vite qu’avant. D’où la nécessité de mettre en place un apprentissage permanent
– il faut « jongler » entre les profils formés et non formés.
– « on vous confie un patrimoine humain et il doit progresser à la fin »

Avec quels outils ?

– Plateforme d’E-learning : aujourd’hui ouverte à tout le monde et non uniquement aux cadres. Des modules traduits dans plusieurs langues. Une réingénierie des formations : 75% des programmes ont été revus. Les RH font du blended-learning.
– Simulateurs. Nous utilisons la réalité augmentée filmée et intégrée dans ces scénarii de pannes. Le collaborateur se trouve dans une situation de crise. Cela le fait sortir de sa zone de confort. Nous associons également des modalités de face-à-face avec un observateur présent.
ex : chaufferie en simulateur / ex : un data center en mode virtuel (3D). Les paramétrages sont calés avec les données du client. On recherche une panne en quelques minutes et non en 2h00 comme avant.
– Parcours Progress (étude réalisée en octobre 2013 auprès de 30 000 managers) :
Conclusion : il existe un problème de développement des compétences des équipes. L’idée est donc venue de réaliser un parcours (video corporate sur la problématique du développement + guide pratique pour que le manager évolue sur le sujet + vidéo de témoignages de managers + questionnaire d’auto-évaluation + modules sélectionnés).
– Serious Game : video pour faire connaître les ambassadeurs auprès des collaborateurs. Nous avons construit une « centrale » où il y avait plus de 3 000 apprenants. 600 sont devenus ambassadeurs.
– TOOC : il s’agit de répondre au principe de la pédagogie inversée ; les managers doivent s’approprier l’outil.

1. de video construite sur la gamification, les récompenses….

L’idée de tous ces outils est de favoriser l’apprentissage auprès des managers et que ceux-ci deviennent des acteurs.

RENAULT : Sophie LE TOQUIN, Chef de service Ingénierie Formation Commerce – Renault Academy

Comment former les vendeurs à 26 types de véhicules dans le monde entier, sans faire exploser les coûts ? Par une plateforme d’e-learning ambitieuse. Déployée dans plus de 40 pays, en version multilingue, multimodal (tablettes, intranet…), mettant en scène des produits, des savoirs faire, des documents pédagogiques, du Rich Media avec des vidéos 3D, des quizz et sondages en ligne. Plus qu’une boîte à outils, un vrai travail d’intelligence collective qui met en relation ceux qui font les voitures avec ceux qui les vendent.

Dès le commencement, nous avons positionné notre outil comme une plateforme d’information pédagogique et non de formation pédagogique. L’objectif étant de contourner les freins liés aux réglementations en vigueur.

Quels enjeux ?

– Améliorer la compétence des vendeurs dans le domaine de la -connaissance produit
– Adapter l’outil pédagogique aux besoins des vendeurs
– Diminuer les coûts de la formation produit

Quelles priorités ?

– Alléger le format présentiel avec 3 étapes clés : diffusion avant les formations / présentiel / quizz
– Lancer la plateforme à l’étranger avant de le mettre en place en France (Australie, Chine et Portugal)
– Favoriser le dialogue entre les collaborateurs du pays. Les questions étaient posées sur le site et les réponses visualisées par tout le monde.
– Prévoir un site en constante évolution (évolution du site en « Rich Media » dès 2009 avec des films, des voitures 3D…).

Ne pas hésiter à fermer les sites qui ne sont plus actifs ou bien dans lesquels il y a peu de contenus.

Evolutions futurs de la plateforme :
– Des modules de statistiques
– Projet de mobile learning (infos produits, vidéos…)
– Mise en place d’une communauté de vendeurs

Pour la première fois un séminaire est conçu, non pour étudier une génération isolée, mais pour échanger entre générations. Il s’inscrit dans le mouvement inéluctable des organisations à s’articuler en réseaux, à favoriser un partage accru des connaissances et le développement des compétences, où la diversité des comportements est une chance. Dans le prolongement de ce séminaire, les octaviens initiés et pilotés par Danone vont continuer à se développer avec l’aide d’une plateforme de e-mentoring unique en France – Unatti.

DANONE: Anne THEVENET-ABITBOL, Directrice Prospective et Nouveaux Concepts – Directrice Editoriale et Artistique des Programmes EVE et OCTAVE

Franck Riboud a souhaité réaliser une action pour aider les femmes à progresser dans l’entreprise. Nous avons pensé à un programme de formation inter-entreprise intitulé « EVE ».

Puis, très vite, nous nous sommes aperçus que 10% des salariés de l’entreprise avaient plus de 50 ans ; les fameux « seniors ». Mais, nous ne voulions pas les stigmatiser, nous souhaitions également prendre en compte la génération Y, sans oublier la génération intermédiaire coincée entre les deux (la génération X).

Et enfin, nous étions convaincus que l’impact des nouvelles technologies allait être fondamental dans la formation.

Nous avons, donc fait en sorte que les individus se comprennent : ils ont des différences mais aussi des points communs. Aussi, travailler sur les modes de transformations nécessitait de réunir toutes les générations. Par le passé, lorsqu’un salarié rencontrait une difficulté, il allait voir son chef. Aujourd’hui, il sollicite son réseau. Et le moteur est « la confiance ».

Le programme OCTAVE a été créé.

Octave représente la gamme : de l’aigüe au grave. Ainsi, jouons sur toute la gamme de salariés. Le est ouvert à toutes les entreprises : les plus petites envoient 1 salarié et les plus grandes jusqu’à 30 personnes.

La vocation du Programme OCTAVE est de rassembler trois générations…
– pour apprendre à mieux communiquer
– pour comprendre et anticiper les nécessaires adaptations des organisations
– pour prendre conscience et prendre confiance : « Oser être soi, à tout âge, et mieux collaborer »

Nous travaillons sur 2 leviers : les individus et l’organisation de l’entreprise.

Il s’agit d’un programme de séminaire de 200 participants qui a lieu 1 fois par an. Le prochain aura lieu du 31 mars au 2 avril 2015.

L’audience réunit :
– 25 % managers / < 30 ans
– 50 % directeurs / 30-50 ans
– 25 % DG / > 50 ans
– Hommes et femmes 50 / 50
– des européens

Exemples de contenus : jeu de rôles, feedbacks pour les jeunes qui sont très demandeurs, beaucoup de prospective (ex. Vincent Ricordeau, co-fondateur de KissKissBank est venu présenter la collaboration).

UNATTI : Victoria PELL, Fondatrice

Que se passe-t-il entre deux éditions du programme OCTAVE ?

– 1er Constat : nous avons souvent relégué au second plan le « savoir être », au profit du savoir-faire.
– 2e constat : comment allier la technologie avec l’humain.

L’e-mentoring via une plateforme est apparu comme la solution idéale pour répondre à ces deux constats. Mais pas n’importe quel e-mentoring : un e-mentoring inter-génération qui favorise le partage d’expériences avec ceux qui sont moins expérimentés (idem pour le « reverse mentoring » avec des jeunes qui forment les plus âgés).

Un e-mentoring basé également sur une combinaison du parcours online et offline.

Le « Matching » entre mentors et mentorés se fait sur les centres d’intérêts, les sujets d’expertise, avec des jeux, des videos via des web conferences, etc.

Le parcours offline est réalisé au travers d’entretiens entre mentorés/mentors, ainsi que des sessions en face-à-face. Une collaboration avec les DRH doit être privilégiée.

L’objectif de cet e-mentoring est de décloisonner les fonctions dans les entreprises. Nous ne limitons pas l’accès aux hauts potentiels, mais nous ouvrons ce projet à l’ensemble des salariés. L’avantage du digital réside dans son effet multiplicateur : l’accès rapide à toutes et à tous. Si à l’image des réseaux sociaux l’information se diffuse très rapidement, le principe du mass market n’est pas une priorité dans l’e-mentoring. Ici, l’objectif est de revenir à l’humain, en plus petit format, d’être une source de création de liens plus intenses et de qualité, sur la durée.

MIDAS : Corinne LEGENTIL, Directrice des Ressources Humaines

Comment anticiper la venue d’un ou d’une collaboratrice en utilisant le numérique ? En prévoyant un accueil en amont via une plateforme dédiée. Cette solution permet à tout prochain salarié de se préparer avant de rejoindre son employeur : contenus riches et informations pratiques au rendez-vous. Un bel exemple pour favoriser dès le départ la culture du digital.

Si nous sommes une petite entreprise de 280 salariés, nous souhaitons porter notre attention sur l’intégration des salariés. Nous pensons, en effet, que la réussite passe par la qualité de la relation entre les collaborateurs.

Notre modèle économique repose sur un réseau de franchisés : 180 centres avec des salariés indépendants qui portent les valeurs de l’enseigne.

Ce projet a consisté à apporter un « plus » sociétal en vue d’améliorer le taux de transformation de nos franchisés. Et pour ce faire, l’expérience client réussie doit passer par une expérience unique entre collaborateurs ; ce que nous appelons la symétrie des intentions.

Il existe un « temps utile » à l’intégration des collaborateurs dans l’entreprise. Ce temps utile favorise l’engagement et les conditions du dialogue.

L’enjeu de départ était de :
– Réussir nos recrutements (déperdition dans le recrutement des franchisés)
– Socialiser en accélérant l’intégration (ex. de rapports d’étonnement, de feedbacks des managers)
– Augmenter l’efficience, en diminuant les tâches administratives des supports

Il s’agit d’un programme européen (G5) avec une plateforme emboarding standardisée, avec quelques spécificités selon les pays. Pour l’instant ce process concerne les salariés. Il n’a pas été étendu aux franchisés, pour des raisons techniques (sites web multiples, connexions sécurisées compliquées).

DEMO : plateforme paramétrée en fonction du profil (un accès limité selon chaque profil).

Ex. email de bienvenue, mot de passe, accès à certaines informations telles que les produits et services… pour être prêt, informations pratiques sur mon arrivée, rapport d’étonnement/pour donner son avis sur cette expérience, liste des tâches :ex. mettre son CV, carte vitale….).

Comment Institutionnaliser la digitalisation ?

CONSEIL NATIONAL DU NUMERIQUE : Christine BALAGUE, Vice-présidente

La France est-elle fin prête face aux enjeux du numérique ?

Quelles ont été les recommandations  du CNNUM pour encourager la pratique du digital dans la société française ? Depuis la remise du rapport à Fleur Pellerin, quelles ont été les avancées sur ce projet ?  Comment la France entame-t-elle sa grande marche vers le digital ?

Question : quels sont les enjeux du digital ?

Réponse : la première démarche de l’inclusion numérique (accès au plus grand nombre) portée par l’ancienne ministre Fleur Pellerin s’est tournée vers l’éducation numérique et la santé numérique. Il s’agissait de provoquer une grande concertation nationale autour des enjeux numériques : évolution des données, éducation du digital…. Les premières conclusions de cette concertation vont être remises au gouvernement fin janvier 2015.

De nombreuses études et travaux existent :

– le Rapport Jules Ferry 3.0.
Rapport du digital dans l’éducation nationale, dès l’école maternelle. 2 piliers :

• apprentissage de l’informatique (pensée informatique, traitement de l’information, comment fonctionnent les machines). L’objectif étant d’entrer dans la culture numérique selon le « mode projet »
• principe de « litératie numérique » (bouquet de compétences numériques à travers le décryptage du langage et des concepts numériques : ex. le mode triphase, biphase représenté par le modèle d’entreprise Google, l’algortyhme incarné par Facebook, Meetic….). Apprendre la sérendipité (découverte accidentelle).

De même, nous voulons développer le Bac « humanité numérique ».  En complément du bac classique, il s’agit du développement de deux axes (le design, serious game / le big data). L’école doit s’ouvrir aux entreprises (ex. start-up, innovations….). L’école doit également tester les innovations en termes d’apprentissage : formation sur l’open innovation.

– les études Mac Kinsey et Rolland Berger  sur la transformation digitale de l’entreprise et le changement de culture
– le Rapport « Mission Lemoine », président de LASER Group sur la transformation digitale de l’entreprise

Dans les entreprises, la question de la formation est centrale pour opérer cette transformation digitale. Mais cela commence par le Top Management.

ORANGE : Séverinne BLANCHARD-JAZDZEWSKI, Group HR, Senior Programm Manager

Une digitalisation à la portée de tous : efficacité, fluidité, réactivité et créativité

Comment accélérer la digitalisation interne pour contribuer à la transformation de l’entreprise ? Comment assurer une sensibilisation et une formation homogène et cohérente ? Et surtout comment éviter la fracture numérique entre les collaborateurs, face au client ? Par une appropriation pleine et entière du digital par les femmes et les hommes du groupe, dans leur métiers et leur quotidien : un programme ambitieux « Digital Leadership » mis en place chez Orange depuis 1 an. Retour d’expérience.

Dans notre vie personnelle, nous sommes mués par le digital. Dans l’entreprise, nous sommes en retard. Pour éviter cette fracture numérique entre l’interne et l’externe, Orange a souhaité agir.

– 1^er enjeu : éviter cette fracture numérique. Dans cette entreprise de 160 000 collaborateurs, la moyenne d’âge est de 48 ans. En 2020, 20% de – nos effectifs seront issus de la Génération Y
– 2^e enjeu de « human to human » : il faut corréler la performance économique avec la performance sociale
– 3^e enjeu : utiliser le levier digital pour réaliser cette transformation

Un programme « Digital Leadership » en 3 étapes :

1^ère étape : sensibilisation
Une grande enquête a été réalisée auprès de 10 000 managers pour mesurer la maturité digitale. Pour quels résultats ?
Une grande appétence, MAIS une différence entre les salariés sur la capacité à intégrer le digital (ex : les managers des départements support sont loin de cette transition digitale).

Action : l’organisation des Digital Awards pour récompenser des initiatives locales (600 initiatives, 24 000 likes).

2^e étape : formation
Mise en place de parcours d’1h sur les enjeux du digital (avec le témoignage de Top Executives, d’experts extérieurs…), sur les innovations outils, sur les fondamentaux des réseaux sociaux…
Les programmes de formation ont été revisités (rénovation complète avec du blended-learning, des classes virtuelles, des Moocs pour le grand public « décoder le code » et « interagir avec le client »…)

3^e étape : l’équipement
Suivi de 6 pilotes (nouveau lieu, contrats de travail revus, équipes en mode projet, open innovation, 20 projets d’essaimage digital, création de deux start-up)
Mise en place d’un nouveau système « les étableurs » : les jeunes accompagnent les plus novices sur l’utilisation des réseaux sociaux (ex. utiliser le filtre twitter ; publier sur Instagram….)

Focus RH. L’objectif est de montrer l’exemple :
– 100 leaders RH sont partis en « learning expedition » : 2,5 jours en immersion totale pour aller à la rencontre d’autres modèles (ex : découverte d’une université, une start-up, des experts en digital….).
– Organisation de classes virtuelles pour le « Top Management 1 200 ».
– Organisation d’ateliers RHs (ateliers Facebook, Twitter, etc)

BARTHELEMY AVOCATS : Franck MOREL, Avocat Associé

Digital et droit du travail : où en est-on ?
Quels sont les risques juridiques d’un salarié qui s’aventure sur les réseaux sociaux ? Du côté de l’entreprise, comment se prémunir de commentaires issus de collaborateurs indélicats ? Comment anticiper tout dérapage ? Autant de questions liées à l’e-réputation des marques mais également liées à un meilleur apprentissage du digital au sein de l’entreprise.

Il existe un décalage entre l’utilisation et le cadre juridique calé sur les années 30. Depuis, le monde du travail a changé. Il n’y plus d’unité de temps (porosité entre la vie privée et la vie professionnelle), plus d’unité de lieu (mobilité), et plus d’unité de métier (un mode d’exercice de son métier sur multi-supports).

Il faut donc revenir à quelques principes de base :
– Un équilibre entre la liberté d’expression et la protection des intérêts de l’entreprise. Il existe pléthore de jurisprudences sur le sujet avec de nombreuses contradictions. Il est donc difficile de s’y retrouver.
– une protection de la vie privée : jusqu’où le contrôle peut-il aller ? La réponse est très simple : il s’agit de l’exécution loyale du contrat de travail.

Ex. de jurisprudence où les heures supplémentaires de travail réclamées par la fonction l’étaient avec l’accord implicite de l’employé, puisqu’il réalisait ces heures sans contester.
Pour se prémunir de contestations, beaucoup d’entreprises choisissent la déconnexion (cela permet d’éviter les abus de travail à domicile le soir, le week-end).

Il est nécessaire de mettre en place des outils de régulations : une charte des limites.

Conclusions de Christophe Leparq

Selon l’étude d’Enjeux les Echos réalisée en septembre 2014, les innovations qui ont le plus changé le monde, en France sont :

– LA SOCIETE
1/ Internet*
2/ La contraception
3/ Le nucléaire

– LE QUOTIDIEN
1/ La carte bancaire
2/ L’achat en ligne
3/ Le surgelé

– LE TRAVAIL
1/ Le micro-ordinateur
2/ L’email
3/ Le Smartphone
4/ La photocopieuse

– LES LOISIRS
1/ Le téléviseur
2/Le low cost aérien
3/Le jeu vidéo

* Internet est l’innovation la plus remarquable pour 2 internautes sur 3.

Seules les organisations vraiment digitalisées survivront à la révolution en cours.

Mais notons que le principal enjeu n’est pas technologique mais culturel. Il va donc falloir changer les anciens modèles de nos organisations, avec moins de hiérarchie, plus de transversalité et d’intrapreneuriat. Mais la crainte des DSI, des collaborateurs pourrait freiner cette transformation digitale.

Quelles priorités pour le digital ?
– Faire évoluer les organigrammes
– Utiliser les réseaux internes pour renforcer la coopération
– Exploiter les données grâce au BIG DATA
– Former les salariés au numérique
– S’ouvrir à l’innovation
– Développer un nouvel écosystème